マネジメントが属人化してしまうとき

マネジメントが属人化してしまうとき、何が問題になっているのか

マネジメントの属人化で問題になるのは、管理職ごとにやり方が違うこと自体ではありません。上司が誰かによって、部下が受け取れるものに差が出ることです。管理職ごとの違いは、次の2つに分けて考えると、手を打つ先が見えやすくなります。

KAKEAIが会社員1万人を対象に行った調査では、面談の頻度・時間・場所・話題の4つを合わせても、成果の実感の差のうち説明がつくのは5.4%で、関係は小さなものでした。成果の実感の差の大半は、面談の形以外のことで決まっている、という意味です。面談についての数字ですが、マネジメントの属人化についても、形の違いより先に、部下が受け取るものの違いに目を向けるとよいと考えられます。

KAKEAIの1万人調査では、面談の困りごと（複数回答）に「上司の対応が期待するものと違う」を挙げた人が12.9%いました。この人たちのうち、面談が成果につながっていると感じている人は23.4%で、回答者全体の31.9%を下回っています。つまり、部下の期待と上司の対応がずれていると感じている人は、面談の成果を実感している割合が低いということです。上司ごとに部下の期待の聞き方が違う職場では、このずれが、配属された課によって出たり出なかったりすると考えられます。

属人化を、手順の統一で解こうとすると起きること

属人化が気になると、マネジメントのマニュアルや質問の型を作り、全管理職に同じ進め方をお願いしたくなります。しかし、手順の統一には次のような副作用があります。

• 部下の期待に合わない回が出る。部下が上司に期待することは、人や回によって違うことがあります。決まった順番で進めると、意見がほしい回に聞くだけで終わったり、聞いてほしい回に助言が続いたりすることがあります。
• 型を守ることが目的になる。手順を守れているかを人事が確かめ始めると、管理職が、部下の仕事が前に進んだかより、手順を守れたかを気にするようになるおそれがあります。
• 管理職の工夫が止まる。うまくいっている管理職のやり方も型に合わせて削られることがあり、ほかの管理職が学ぶ材料も減ってしまいます。

KAKEAIは、300万回以上の1on1を支援してきた経験と1万人調査の結果から、マネジメントに万能のやり方はなく、仮説を立てて試して確かめ、直していくものだと考えています。KAKEAIは、1つの型や手順を、すべての管理職にどの場面でも当てはめることをおすすめしません。

一方で、管理職の裁量だからと何もそろえないと、部下にとっては、配属された課によって評価の見通しを聞けるかどうかまで変わってしまいます。属人化への対応は、型でそろえるか、何もしないかの二択ではありません。

属人化への対応で、そろえることと管理職に任せること

そろえるのは、上司が誰であっても部下が受け取れる最低限の約束と、面談の目的です。進め方の細部は、管理職に任せます。

約束は、増やしすぎないことも大切です。約束が多いと、管理職にとっては守ることが仕事になり、手順の統一と同じ副作用が出ます。まず3〜4つから始め、管理職の声を聞きながら見直すとよいでしょう。

やり方の違いは、そろえる代わりに、管理職どうしで工夫を持ち寄る材料にします。月に1回30分ほど、管理職が自分の面談で試したことと、その結果を1つずつ話す場を設けるのも1つの方法です。うまくいかなかった工夫も話せる場にすると、ほかの管理職が同じ失敗を避けられます。

管理職と話すときの最初の一言（中途入社の社員の受け入れの例）

以下では、中途で入社した社員の最初の3か月の受け入れ方が、課によって違っている会社を例にします。評価の基準を最初の月に説明する課もあれば、半年後の評価面談まで説明しない課もある、という状態です。

人事から、経営へ

人事から経営に方針を相談するときは、何をそろえ、何で状況をつかむのかを先に示します。

人事から、部長へ

人事から部長に話すときは、違いを責めるのではなく、部長から見た状況を先に尋ねます。そのうえで、そろえたいのは何か、そろえないのは何かを分けて伝えます。

人事から、課長へ

課長には、工夫を集める側として話を聞き、記録や実施率で点検しないことをはっきり伝えます。

部長から、課長へ

部長は、課長との1on1で、受け入れで迷っていることを先に尋ね、自分が判断できることはその場で決めます。

課長の側からも、進めにくい理由があれば、部長に具体的に伝えてかまいません。

管理職どうしで、工夫を持ち寄る場で

持ち寄る場では、結果がよかった工夫だけでなく、試している途中のことも話せるようにします。

課長から、中途で入社した社員へ

最低限の約束は、課長と社員の面談の中で、具体的な一言になって表れます。

マネジメントの属人化への対応で、避けたいこと

避けたいのは、属人化を管理職の点検で解こうとすることと、何も手を打たないことの両方です。

• 実施率や記録で、管理職ごとの差を探す。1on1の実施率を管理職の目標にすると、面談を行ったかどうかだけが数えられ、中身の違いは見えないままです。KAKEAIは、1on1の実施率を管理職の目標にすることも、人事が1on1の記録の中身を読むこともおすすめしません。
• うまくいっている管理職のやり方を、そのまま全員に広げる。工夫は、その課の仕事や部下の事情と結びついていることがあります。紹介するときは、どんな場面で試したのかも一緒に伝えます。
• 属人化の原因を、管理職の能力や性格の話にする。管理職が判断に迷ったときの相談先がない、評価基準の資料が古い、といった仕組みの側の理由が隠れていることがあります。
• 逆に、管理職の裁量だからと、部下が受け取れるものの差を放っておく。配属された課によって評価の見通しを聞けるかどうかが変わると、部下の側では、どう働けばよいかが分からないまま期末を迎えることがあります。

マネジメントの属人化がやわらいできたかの振り返り方

属人化がやわらいできたかは、管理職のやり方がそろったかでは分かりません。どの課の部下も、最低限の約束を受け取れているかで振り返ることができます。3か月ほどを区切りに、次のように見直してみてください。

• 中途で入社した方に、最初の3か月で評価の基準を上司と一緒に見る機会があったかを尋ねてみてください。課によって答えが分かれていたなら、次は、その課の課長と進めにくい事情を話してみましょう。
• 管理職どうしで工夫を持ち寄る場が2回続いたなら、次は、うまくいかなかった工夫も話せているかを、参加した管理職に尋ねてみてください。
• そろえた約束が管理職の負担になっているという声が上がったなら、次は、約束を減らせないかを管理職と一緒に見直してください。
• 人事の側で実施率や記録を見て管理職ごとの差を探していたなら、次からは、管理職が困っている点を直接尋ねる形に切り替えてみましょう。手を打つ先が見つかりやすくなります。