NEC社会公共インテグレーション統括部
統括部長 髙橋和寛さん
事業戦略グループ グループ長 直田浩幸さん
事業戦略グループ 主任 實方圭太さん

1on1で社員のメンタルケア＆エンゲージメント強化を同時に実現

Q：1on1による「対話」を重要視されている背景を教えてください。

A：上司が最も知っておくべきことは、「部下のモチベーションのありか」であり、それは部下との対話で知ることができると考えるからです。

当然、コロナ禍でリモートワークが普及したことによって、コミュニケーション量を増やす必要はありましたし、会社としても、リモートワークがしやすくなるような環境整備を急ピッチで進めました。これは、会社として事業のパフォーマンスを上げていく上では非常に重要なことです。

実を言うとその頃、コロナ禍で顕在化しつつある若手社員のメンタル不安に、危機感を感じていました。僕らの世代からすると、リモートというある意味自由な働き方ができるというのは、若い世代に非常にマッチしていると思っていたんです。でも、実際はそうじゃなかった。彼らは上司とのコミュニケーションの時間をとても重要視していたんですね。このように、コミュニケーションの機会や量が減ることによって、不安を抱える若手社員が少なくないことに改めて気付かされたコロナ禍でした。

しかし、僕が対話を重視する背景にあるのは、コミュニケーション量を増やしたいということだけではありません。対話において、「個人のモチベーションがどこにあるか」を、正しく把握することができると思うからです。

昔は、あの部下は〇〇が得意だからこの仕事をさせてみよう、とか、□□が強みだから、この部署のこの仕事が向いているんじゃないか、とか、そういう風に業務のアサインを考えることが習いでした。でも今は違う。どこで働くにせよ、部下が、その仕事に前向きに取り組むことができているかがとにかく重要なのです。その、個人のモチベーションが何かを、対話においてつかむことができると考えているからこそ、1on1を重視しているわけです。

Q：実際に、ここ数年でマネジメントのあり方が大きく変化しています。マネジメントにおける対話で意識すべきことはなんでしょうか？

A：自分達が歩んできた時代とは違う、という前提を理解すること。その上で、個人にとことん目を向けることではないでしょうか。

新入社員の採用活動に関わっているのですが、そこで感じるのは、今の若い世代と、僕らが若かった頃の世代とは、全く違うということ。今の若い世代に「NECに入社したらどうなりたいか？」と問うと、「社会貢献がしたい」と言うんです。僕たちの時代は、「偉くなりたい」とか「出世したい」とかだった（笑）。そうか、今はもうそういう時代じゃないんだな、と。

昔は、とにかく頑張るぞ！と言えば、みんな同じ方向に向かってがむしゃらに走れた。でも今は「誰かのために」とか「社会のために」とか、各々が色んな方向を向いているものだから、チームとしての生産性を高め、チーム力を磨き、成果を出していくことのハードルが高くなっている気がするんです。

そのような中だから、「俺のときはどうだった！」なんていう武勇伝はもはや全く通用しない。今と昔ではそもそも、ビジネスを取り囲む環境が全く異なる。業務の難易度も相当上がっていると僕は思うんです。だからこそ、自分が成功していた時のことを一旦クリアにするくらいの気持ちが必要になる時がある。今の時代に合わせて、チームに合わせて、個人に合わせて、自分を良い意味でリセットして、うまくアジャストできるかどうかこそが肝かもしれません。

周りでマネジメントをうまく行えている管理職を見ると、どうも、自分の過去を一旦横に置いて、部下と真摯に向き合う中で、部下の本音をうまく引き出せたりしているようです。これが、マネジメントにおける対話の大きなポイントだと思います。

Q：対話を目的とした1on1の取り組みを継続する上で大事なこととはなんでしょうか？

A：部下にとって、「今日上司と1on1をやってよかったな」と思える時間にすること、そして、結果が出るまで根気強く継続することではないかと思います。

そもそも、1on1というものは、やっていてすぐに結果が出るというものではありません。それでも、部下にとって、「今日上司と1on1をやってよかったな」と思う1on1ができれば、個人としても組織としても一歩前進に繋がるんじゃないかなと思っています。

そのためには、部下が自分の本音を話せるような状況を作ることが僕は大事だと思っているので、部下がトピックスを選べたり、上司に期待する対応を選べるKakeaiは、僕らの思想にフィットしているように思います。

とはいえ、個人のモチベーション向上に効いて、その結果、部下との雰囲気も変わって、その雰囲気が組織にも影響して、組織全体の雰囲気が良くなって、事業の成果につながって・・・という、連鎖的に正の効果が体感できるようになるのがいつになるかは誰にも分からない。明日なのか、１か月後なのか、半年後なのか、１年後なのかなんてわからない。だけどいつかは返ってくると信じる。1on1の成果を短期で求めてはいけないように思うんです。ある程度、我慢して続けなきゃいけないと思う。目的や意義を忘れないようにしなきゃいけない理由はここにありますよね。

Q：1on1を始めてみて変化はありましたか？

A：最近、あるグループ長が、部下から「こんなに自分と向き合ってくれた上司は初めてです」と言われたそうです。組織視点では、1on1を実施している組織のエンゲージメントが高まっているようですね。

コロナ禍で、半年に一度実施していた面談とは別で、「月に１度1on1を実施しましょう」と全社発信がありました。部としてどのように進めるべきか検討していた時、Kakeaiという1on1ツールを見つけ、その中の、「世界のマネジャーから上司へのアドバイス」機能に着目し、活用することになりました。

従前の業績面談は慣れてはいるものの、1on1を初めて実施する管理職も多かったので、改めて、社会公共インテグレーション統括部として、ガイドラインを定めることにしました。そのガイドラインに沿った形で1on1を実施する上で、参考になったのがKakeaiです。Kakeaiでは、1on1の事前に部下が話したいトピックスを選択するのですが、そこには、業務に関すること以外にも「キャリア」や「人間関係」「力やスキルの向上」など、様々な選択肢があった。ここで、業績面談と、本来の1on1との違いを認識しました。

これまでも、営業同行中の車内や飲み会など、部下と上司が業務以外の会話をする機会は確かにありました。とはいえ、それらの時間は、偶然生み出された時間に過ぎず、あえて業務以外の話をするには、互いに少し憚られるところもあったと思います。部下としても、「自分のプライベートなことを話していいのか？」と。1on1という場をあえて設定することの価値はここにあるのかもしれません。部下にとって、業務の話以外をしてもいい安心感が芽生え、将来の話や家庭の話をしてもいいんだなと感じられる。

最近、あるグループ長が、部下から「こんなに自分と向き合ってくれた上司は初めてです」と言われたそうです。これは、心理的安全性が高まっているがゆえの結果だと思いますし、実際に、1on1を適切に実施しているグループのエンゲージメントサーベイは、そうでないグループと比較した時に、スコアが高く出る傾向があることがわかりました。1on1を通じて、上司と部下の信頼関係の構築、部下の成長加速など、経験学習の促進、心理的安全性の醸成等、今後も統括部としての1on1の目的を踏まえ、推進していきたいと思います。

※上記事例に記載された内容は取材当時のものです。